人的精力总是有限的，只有通过团队的力量，才能获得更高的成就。作为一个项目的负责人，需要带领项目团队成员，一起完成目标，顺利交付。所以，其中涉及到的个人能力提升，调动组员积极性发挥其最大能力，与同部门、跨部门的不同人员进行沟通和协作，都是每一个项目经理需要不断学习的。

项目经理的六种能力模型

一个优秀的项目经理，应该具备哪些基本能力呢？我们可以参考这个项目经理的六种能力模型——知识、技能、逻辑思维、执行力、心智成熟和领导力。

  • 理事

    • 知识：项目管理理论知识、行业知识、专业知识（知道怎么做）
    • 技能：项目管理技能、沟通表达、写作技能（会做）
    • 逻辑思维：归纳能力、判断力（确认方向和路线）
    • 执行力：（去做并达到目标）
      • 执行可行计划，不盲目行动
      • 自我激励，激发自身潜能
      • 今日事，今日毕
      • 不怕麻烦，把小事做细做透

  • 管人

    • 心智成熟：情绪稳定、换位思考、承担责任（与人相处发挥团队力量）
    • 领导力：（众人划桨开大船）
      • 管理就是让团队完成事情
      • 调动团队成员积极性，而不是自己累死而无法规划后续工作
      • 提高团队成员目标感、责任感，而不是被管理

作为项目经理，在工作中要有意识的刻意培养自己这6个方面的能力。

如何处理好与团队成员的关系

很多时候，我们完成一个项目都是临时抽调组成一个新的项目组，为了保证项目经理能够快速融入团队处理好与团队成员的关系，需要了解团队发展的各个阶段情况。

阶段 成员情绪 主要工作要点 领导者作用
形成 兴奋情绪、焦虑怀疑 创造清晰的结构、目标、方向和角色定位 指导式领导：引导团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。
震荡 挫折愤怒、紧张对立 将大目标分解成更小的、可实现的步骤。发展与任务相关的技能和应对团队冲突的技能。 教练式领导：强调团队成员的差异，相互包容。
规范 明确信任、规范交流 实现组织和谐，增加动机水平。有意识地解决问题。 参与式领导：允许团队有更大的自治性。
成熟 开放沟通、积极激情 工作顺利、高效完成，没有冲突，不需要外部监督 委任式领导：让团队自己执行必要的决策。
解散

在整个项目结束前，作为项目团队中的灵魂人物，项目经理需要在不同的阶段有侧重的做一些事情，来保证团队及其内部成员能够稳定、一致的向目标前进。跟项目团队的成员处好关系，调动他们的主观能动性，参考以下几条：

  • 关怀：对他人感兴趣；
  • 学习：了解他人；
  • 欣赏：尊重他人；
  • 付出：帮助他人；
  • 言语表达：肯定他人；
  • 领导：影响他人；
  • 成功：与他们在一起。

项目经理在一个团队中，要从使用各种方法“催”进度“赶”工期，到敏锐的感觉团队的氛围和组员的情绪，关心他们的工作和生活，与其站在一起，激励团队士气。这些都是项目经理需要做的事。

编制责任分配矩阵

一个项目的顺利交付，是需要团队成员共同努力才能完成的。这就需要项目经理能够合理合情的将相关职责分配给对应的个人或者小团队。这里我们介绍一个工具——RACI责任分配矩阵。

  • R(Responsible)：谁负责，即负责执行任务的角色，TA具体负责操控项目、解决问题；
  • A(Accountable)：谁批准，即对任务负全责的角色，只有经过TA的同意或签署之后，项目才得以进行；
  • C(Consulted)：咨询谁，即拥有完成项目所需的信息或能力的人，属于辅助人员；
  • I(Informed)：通知谁，即应及时得到通知的人员。

使用RACI责任分配矩阵，让团队成员在具体的项目活动中，明确各自的职责和任务，更有利于彼此间的协作，确保工作顺利执行下去。

那么，在制定RACI的注意点有：

  • 应该由项目团队集体完成，每个人明确认领各自的任务，主动承担责任；
  • 并不是每个人都愿意主动担责的，所以就需要项目经理发挥自己出色的沟通能力，适当的使用强硬的分配方式，并辅以必要的解释和鼓励；
  • 每项任务确定唯一责任人，避免职责不清导致相互之间的推诿。

项目管理箴言

编号 内容
1 开会+ 不落实 = 零；布置工作 + 不检查 = 零；抓住不落实的事 + 追究不落实的人 = 落实
2 以身作则：要求下属的管理者自己要先做到，还要做得更好。为结果负责；组织意识
3 滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作
4 概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别。
５ 效率来自分工，分工需要协作，配合和协作是一个团队的基石。–《技术领导力实战笔记》
6 人就是缺乏毅力的动物，好不容易下定决心做一件事，却往往因为一些鸡毛蒜皮的理由放弃，可以说，这是99.9%的人的通病。“必须坚持”，人人都这么想，却往往做不到。但是改成“不要放弃”，或许就没有那么大压力，大家反而能坚持下去。
7 项目经理应该主动识别出那些利益受损的相关方，及时给予必要的修复和补偿。这种补偿行为越早、越主动，相关方后期出现“搅局”的可能性就会越低。
8 作为领导者，在给下属下达目标时，采取模糊期望的方法，其实就是在暗示下属：这件工作的优先级和完成标准，都按你自己的意思去做吧！既然如此，领导者就不得不接受和容忍下属糟糕的表现，因为你并没有告诉他们：什么才是好的！
如果要求模糊，等于没有要求，请明确无误量化结果，并聆听反馈，取得共识。如果实在难以量化的结果，则一定要有清晰的描述。建议工具：工作目标设定的四要素，就是工作的（ 数量 ）、（ 时间）、（ 质量 ）、（成本）或者它们的组合。
9 在面对一个新领域的时候，首先会从行业角度去看目前业界有哪些最先进的相关技术。在从宏观层面对这个技术领域有了初步了解之后，我就会结合实际工作需求去重点了解对应的技术课题，设立好一个架构，然后从微观层面有针对性的去学习、使用新技术。在团队层面，也会去看需要引进哪些关键人才来补齐缺失的技术能力。通过这种层层拆分的方式，就让一个复杂问题逐渐简单化，完成那些刚开始看起来似乎是不可能完成的任务。
10 如何搞定人（搞人）？PMP，谐音拍马屁，这招真的很好用，没有人是不喜欢被肯定的，但往往过于浮夸的赞美让人感觉不好意思，或者不知道如何回应，这时善于观察的你需要抓住对方真实的优点，从而提炼出应景的，适度的，真心的夸赞才是上策，记住这点你的项目管理之路将所向披靡。
如何搞定事（搞事），一切的源头在于项目规划，一切的挑战在于变更管理，一切的精髓在于专业地把事情做好，且必须以双赢为目的导向。
11 低水平的人实际上只是依靠自己的能力在苦干；
中等水平的人可以运用别人的力量来做事；
高水平的人可以激发别人的智慧来实现目标。
管理人员应该具备后两种能力，不仅能够激励团队成员积极工作，还能够发挥团队的智慧去突破和创新。
12 员工坚持每天提高1%的工作能力，70天工作水平就可以提升近一倍。　
管理者不要期望员工一步登天，因为这样会出现“拔苗助长”的现象。应该正确引导员工们循序渐进地提高自己的水平，哪怕每天有细微的进步，时间长了员工们的’工作水平就会有质的飞跃。前提是员工愿意提高自己的工作能力。
13 每个职场人都希望自己能在一个更好的平台上工作，毋庸置疑，平台好了，对每个员工都有好处。所以我们每个人都应该帮助这个平台向好的方向发展，而从组织的角度来看，则是要淘汰给平台造成拖累和阻力的人。
员工的目标是使自己在组织中变得有价值，让自己最终成为不可替代的人。作为管理人员，要能够识别出“可有可无”的人。
14 西点军校最贵一课：卓越领导者，须具备8大品质
1.勇气（Courage）　
2.决策能力（Ability to Make Decisions）
3.诚信可靠（Integrity/Reliability）　
4.坚韧不拔的意志（Persistence/Tenacity）　
5.理解士兵，换位思考（Empathy for the Soldier）　
6.专家/知识（Expertise/Knowledge）　
7.适应性（Adaptability）　
8.恢复力（Resilience）
15 员工价值=能力×价值观×心智模式。
这个公式告诉我们，提升自己有三个大的努力方向：
第一个是提升个人能力
第二个是树立与公司一致的价值观
第三个是改善自己的心智模式。
16 当与另一个团队成员发生冲突时，有四种应对方法。
1.被动逃避。
这意味着什么都不做，假装问题不存在。
2.消极抵抗。
这可能是最具破坏性的策略。
这种策略会破坏整个团队的气氛，对团队的运作非常具有破坏性。
3.咄咄逼人。
但它往往会留下浓郁的苦涩、怨恨和对立，这会伤害团队成员和团队中更深层次的社交氛围。
4.从容不迫。
这意味着向其他人倾诉自己的感受，并要求对方改变其行为，以防止冲突的再次发生。
17 鸟儿们聚在一起推举它们的国王。孔雀说它最漂亮，应该由它当，立刻得到所有鸟儿的赞成。只有穴鸟不以为然地说：当你统治鸟国的时候，如果有老鹰来追赶我们，你如何救我们呢？
做任何事一定要深谋远虑，才不至于害了自己。
一个经理，当储备多方才能，不只在才识方面要有过人之处，更当有应万变的能力。如此，不但可服人，并且还能对付不可预知的意外事件。
18 一只山猪在大树旁勤奋地磨獠牙。狐狸看到了，好奇地问它，既没有猎人来追赶，也没有任何危险，为什么要这般用心地磨牙。山猪答道：你想想看，一旦危险来临，就没时间磨牙了。现在磨利，等到要用的时候就不会慌张了。
防患于未然的工作是绝对需要的。
说明：书到用时方恨少，平常若不充实学问，临时抱佛脚是来不及的。也有人抱怨没有机会，然而当升迁机会来临时，再叹自己平时没有积蓄足够的学识与能力，以致不能胜任，也只好后悔莫及。
19 领在前面才容易导，这就是领导。于说服别人不光用嘴巴，还要让你的行动走在前面来证明，这样才能发挥你的领导力。
20 员工价值=能力×价值观×心智模式。
这个公式告诉我们，提升自己有三个大的努力方向：
第一个是提升个人能力
第二个是树立与公司一致的价值观
第三个是改善自己的心智模式。
21 学习的核心过程与关键要素
从本质上讲，学习是个人主动地进行知识构建、提升有效行动能力以及绩效表现的过程，它离不开自身的能力、努力与坚持，也不可避免地会受到环境的影响。
因此，学习是一个高度个性化的过程。
学习能力强的人善于从外部各种途径获取对自己有价值的信息，并消化、吸收，内化为自身的能力。
22 学习既离不开主动地检视、反省自身，也要广泛地向他人学习，就像荀子所讲：“君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣”（《荀子·劝学》）。
也就是说，君子要广泛地学习，又能每天检查、反省自己，那就会智慧澄明，行为也就不会犯错了。综上所述，在我看来，学习一点儿也不简单，它是一个复杂而微妙的系统工程。
为了主动、有意识地提升学习效果，个人不仅要具备系统思考的智慧，对学习这一系统工程做到心中有数，并且觉察或识别出制约自己高效学习的关键要素，使得各项要素相互协调配合、产生良好的效果，而且要善于利用自身经历和外部资源。
23 公司请你来是发现问题和解决问题的，不是制造问题的；你能解决多大问题，你就做多高的位置。
你解决需求的问题，可以做程序员。你能搞定架构的问题，才能做架构师。能解决技术体系建设以及技术战略的问题，才能做技术VP。
问题就是我们的机会：客户的问题是我们提供更好服务的机会；竞争对手的问题是我们变强的机会；同事的问题就是支持和建立合作的机会；领导的问题就是我们积极解决获取信任的机会；自己的问题就是我们成长的机会。解决问题的人高升，制造问题的人让位，抱怨问题的人下课。
24 有提拔特质的人：（1）对公司的前景始终看好，而不是遇到一点波动就撤退的人；（2）在业务调整、团队调整的过程中不计较个人得失，顾全大局，能找到自己的位置，并始终愿意跟着团队一起成长的人；（3）为了团队新的目标，不断学习新东西，有冲劲，对新鲜的事物充满好奇的人。总之，并不是精致的、职场利己主义者。
25 技术专家：一线员工，做什么以及怎么做；
新晋管理者：为什么要做，目标是什么，交付时间是什么，好的交付标准是什么。给员工授权以及挑战，充分发挥员工的主观能动性，并在他们遇到风险和困境时，给予指导和支持他们。
思路的转变，而不是做一个事必躬亲的管理者。
26 如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。——柳传志。感悟：人的因素是一个项目能否成功的关键。企业选项目时，要依靠人的能力来进行选择，如果没有合适的人选，再诱人的项目也不能贸然进入。
27 当你有选择的时候，选择更重要；而当你没有选择的时候，努力才重要。努力是为了让你有更好的选择。
28 管理是重器，保长远；经营是利器，赢天下。
管理=管人+理事，经营人才，就是经营企业。
管理者能扛多大的责任，承受多大的压力，就能带多大的队伍，做多大的事情。建强队列，才能干好业务。

参考资料